诚信为本，市场在变，诚信永远不变...
南宫体育投资项目总结精选(九篇)
南宫体育落实投资目标。强化投资调度，坚持和完善投资月度报告、季度协调责任管理制度，每月开展投资调度分析，1-9月固定资产投资总额完成217.8亿元，同比增长32%。预计到年底可完成固定资产投资384亿元。
完善重大项目储备库建设。目前已入库3000万元以上重点项目500个，其中前期推进项目107个，规划总投资499.84亿元，新开工项目244个，规划总投资348.84亿元，在建项目149个，规划总投资586.96亿元。
推进省市重点项目建设。1-9月市级安排重大项目215个，其中过亿元项目132个，项目总投资409亿元，当年已完成投资296亿元。我市纳入省级重点项目9个，总投资44.65亿元，计划当年投资23.8亿元，1-9月完成投资21.8亿元，占计划的92%；纳入市级重点项目16个，总投资66.8亿元，计划当年投资34.2亿元，1-9月完成投资30.3亿元，占计划的88.6%。其中：中船重工高端液压油缸及凿岩钻车项目、瓮福蓝天无水氟化氢项目和土老憨鱼鲜养生酱油及风味豆豉系列产品生产项目已完工。市驾考中心小车考场基础工程已经完工，兴发化工湿法磷酸精制项目11月份即将投产。东孚机械高端液压油缸、九州方园晶体硅太阳能、220千伏输变电工程正在进行基础设备安装。欣龙熔纺年产10000吨纯棉水刺非织布项目、红花套物流园、红花套作业区综合码头和天人果汁柑橘综合深加工项目正在进行土建施工、厂房建设。
2013年，市发改局共争取到位中央、省预算内投资项目62个，争取到资金2.02278亿元。发改局对上级发改部门下达的这些投资计划随到随转，做到了不滞留、不变项，已下达或转发投资计划35个。组织申报2014年中央预算内投资项目135个。
协调独立工矿区项目申报。市于今年4月7日被国家发展改革委纳入第一批独立工矿区改造搬迁试点。发改局先后协调完成《市独立工矿区改造搬迁项目实施方案》编制工作及《市独立工矿区改造搬迁项目资金申请报告》编制工作，共拟定项目15个，分三年实施，总投资12亿元，目前已下达中央预算内首批资金3752万元。
积极争取火电站发展项目。枝城路口火电站项目已进入省《火电发展规划（2012-2020）》，正在与投资业主华润电力控股有限公司洽谈投资服务协议。
推进服务业集聚区建设。组织编报《省级服务业综合改革试点工作方案》，枝城物流配送中心、土老憨农产品市场、市农产品生加工技术研发及检验检测中心、华怡生物年产3亿株种苗等4个项目列为省和国家重点支持的项目，已进入省项目储备库。其中华怡生物余热循环利用种苗繁育推广中心利用项目获省服务业发展引导资金50万元。
抓好中央、省预算内投资项目的组织实施。严格执行《市政府投资项目管理办法》，切实加强对政府投资项目建设项目的审批、“四制”的监督，实施项目竣工验收和后评价。先后组织对2011-2012年度农村饮水安全项目、2011年度农村能源项目、2011-2012年度以工代赈项目、保障性安居房项目、卫生教育项目、水库除险加固项目、石漠化综合治理项目、部分暴雨洪涝灾害应急恢复重建项目等进行检查验收，对未开工的项目进行督办，对已竣工项目进行竣工预验收。开展政法基础设施建设项目、保障性安居工程、农产品深加工技术研发及检验检测中心建设项目自查以及政府性楼堂馆所项目清理。对重点项目的建设进行程序性稽查，对建设过程的主要环节和主要方面进行监督检查。认真做好中央预算内投资项目实施情况月度和季度网上直报。
提高项目审批效能。2013年1-10月审批项目258个，其中备案147个，立项95个，核准16个，当日办结的占98%以上，按期办结100%，群众满意率100%。
深化项目信息公开。市发改局借助市项目信息公开系统、市政府门网站，坚持每季度对政府投资项目的审批、实施时间、建设规模及内容、环评、规划等情况进行全面公开，2013年已公开政府投资项目41个。
做好节能减排综合协调工作。严格实施固定资产投资项目节能评估和审查制度，对168个项目开展了节能评估和审查。落实国家产业政策，严控新上“两高一资”项目，提高节能环保准入门槛。
大力发展循环经济、低碳经济和绿色经济。加强对重点行业能源消耗和利用情况监控。积极培育省级循环经济示范企业，摸底调查鄂中化工、万鑫紧密铸造、宜兰水泥、明远工贸、双盈新型建筑材料等循环利用企业基本情况。
建立健全上市培育服务体系。东阳光药业等6家企业被确定为省级上市后备企业。华阳化工等7家企业被确定为省级“新三板”后备企业。
协调企业债券发行工作。我市县域平台国通投资公司拟发行企业债券，于2013年5月份获得国家发改委表态支持，同时开展前期调查工作，目前券商中司已进驻国通公司，正在开展申报材料的编制工作。预计债券发行成功后，可融资15亿元以上。
强化绩效管理。据市委、市政府关于绩效管理试点工作要求，市发改局将除主要负责人、常驻政务服务中心人员以外的其他班子成员、科室干部、工勤人员及事业单位工作人员全部纳入机关绩效管理，采取月自查、季度考核、年度考核的方式，对所有人员进行绩效考核，切实提高了行政效能和工作执行力。
结合当前工作需要，的会员“fengni2011”为你整理了这篇财政局关于政府投资项目工程款清欠整改专项行动总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
为深入贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府根治欠薪重大决策部署，做细做深做实根治工程建设领域欠薪工作，强化政府投资项目资金监管，隆昌市财政局从2021年8月起，对2020年至2021年6月底以前开工的政府性投资项目开展了为期3个月的政府投资项目工程款清欠整改专项行动，做到全面清查、认真核查、逐项复查，多措并举狠抓落实整改。
一是制定政府拖欠工程款清查台账。制定了《政府拖欠工程款清查工作台账》，明确时间表、责任单位、责任人，确保清欠工作顺利完成。
二是加强对新增政府工程欠款的资金预算安排。对新增政府投资项目进行动态监督管理，实行每月更新台账制，动态掌握最新工程建设情况、资金拨付情况、应付未付工程款情况，发现问题及时解决。
三是加强对政府投资项目资金拨付的监管。要求业主单位、主管部门每月向隆昌市财政局报送农民工工资专户动态情况，是否存在已拨付工程款项被施工单位挪用和未及时支付农民工工资等情况，一旦发现隐患要及时处理，防范于未然。
四是加强与其他部门的联系沟通。加强与市人社局、市经信局、市信访局等部门的联系，及时掌握后续是否有关于农民工工资拖欠案件、政府投资项目案件的群众投诉举报等情况，一经发现，及时与群众、项目业主单位、施工单位等进行核实，同时采取有效措施解决问题。
“系统分析”最早出现在二战后的美国，当时是在研究大规模工程项目等问题时所运用的一种方法。随着欧、美等12国在1972年成立了国际应用系统分析研究所(IIASA)，使系统分析扩大到社会、经济、生态等领域，并赋予它新的意义。从广义上理解，系统分析是系统工程的同义语，它是根据总体协调的需要，把相关思想、理论、方法有机综合起来，按照问题导向原则，通过方法集成，解决实践问题所采取的逻辑步骤和基本方法。霍尔三维结构是系统分析中重要的方法，它强调目标明确，核心内容是最优化，该结构具有在研究方法上的整体性(三维)、技术应用上的综合性(知识维)、组织管理上的科学性(时间维与逻辑维)和系统工程的问题导向性(逻辑维)等突出特点。
投资是指投入一定数量的货币、资本以及实物，带来新的生产要素的扩大和外来收益的增加。按投向划分，企业投资可以分为对内投资和对外投资。对内投资是指企业对原有的固定资产进行更新与改造，扩大生产能力，包括购置设备、房屋等等。对外投资是指企业直接设立新公司或通过一定的手段购买所投资企业的股权，从而对新公司拥有控制权的行为。企业对外投资管理是以投资项目的论证为起点，通过决策控制以及事后管理有限地连接在一起的工作，可以理解为对外投资与管理对外投资的经济活动组合。对外投资的根本目的是为了实现企业发展战略，合理利用企业资源，获取未来收益的行动，形成的对外投资形态包括全资子公司、控股子公司和参股子公司;管理投资就是为了使已有的投资成果(全资子公司与控股子公司)能够为自身带来更大的收益而采取的一系列措施。
按照系统分析中霍尔三维结构的划分，可以把整个对外投资管理看成由时间维、逻辑维和知识维等三维结构组成。时间维表示对外投资管理的整个过程或寿命周期，分为投资前期管理、过程管理和后期管理三个阶段。逻辑维是指在对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。知识维是指从事对外投资管理中所需要的各类知识，如各类应用工具、理论依据及管理手段，等等。
对外投资管理的总体原则是企业进行对外投资管理工作的总体要求，是对外投资管理全过程中所遵循的行为准则，应集中体现“以整体为目标，坚持问题导向”的特点。为此，对外投资管理的总原则为“承接战略、增加收益”，即“承接战略”是承接企业的总体发展战略与规划，对外投资是实现企业发展战略的手段之一;“增加收益”是对外投资的目标，企业一切的对外投资都应该围绕这个目标进行，最终达到增强企业综合实力的目的。
按照时间维的划分，对外投资可以分为投资的对外前期、中期和后期管理。对外投资的前期管理，也可以称为对外投资的决策过程管理，主要包括认清企业的发展现状，制定对外投资的战略，选择对外投资的目标，做出对外投资的决策。由于对外投资决策是前期管理中最核心的部分，决策的质量将对企业的未来整体效益产生深远的影响。对外投资的中期管理，也可以称为对外投资过程管理，是投资策略的实施阶段。在实施过程中，对外投资项目必须严格按照已决定的方案或协议执行。实施结束后，从项目的发掘、论证、实施到移交(含项目中止)的资料要全部存档，并撰写总结报告。对外投资的后期管理，主要是指对投资收益的管理，是企业作为股东为了保证投入的资产给自己带来收益而采取的一系列管控措施。同时，在后期管理中应跟踪项目的运营情况，对项目的策略以及投资的效果进行评价。
所谓逻辑维是指对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。为了规避投资的风险和实现投资的闭环管理，把整个对外投资过程分为立项、论证、决策与实施、运营、后评价等五个阶段，并且每个阶段是递进进行的。即投资项目在决策前必须经过立项阶段和论证阶段，一定要对实施的项目进行运营管理，在项目运营一段时间后一定要实施后评价，总结项目的得失南宫体育。(1)立项阶段。立项阶段是投资机会研究阶段，主要任务是寻找机会，明确投资方向，提出初步的项目建议。具体而言，在立项阶段就是要从一般机会或特定的机会分析中，发现投资的切入点或可能的接口，结合企业的战略与实力，最终形成确切的投资方向的过程。通过立项后，项目将进入论证阶段。(2)论证阶段。论证阶段可以细分为可行性研究阶段与评审两部分。可行性研究是针对立项后的项目进行可行或不可行的分析，是在投资决策前对拟投资的方案及经济效益进行详细的研究，从而确定该项目是否投资、如何投资，是否继续投资、终止投资等，它是从项目投资的微观利益角度出发，为决策者进行决策提供可靠的依据。项目的评审是企业通过寻找特定专家或第三方机构对可行性研究结果进行全面审核和再评价，其目的是站在企业战略的基础上，结合国家、区域等各方面的政策审查项目可行性分析的可靠性、真实性，并提出结论性的意见，是项目最终审批决策的主要依据。(3)决策与实施阶段。当对外投资项目获得批准后，应进入到实施阶段。项目实施必须严格按照已批准的方案或协议执行，不得对方案或协议做实质性的更改。项目实施结束后，应收集整理从项目立项起到项目实施、移交(含项目中止)的资料，同时在项目完成后，撰写总结报告。(4)运营阶段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。该阶段是以股东(企业)利益最大化为出发点，通过明确母公司与子公司之间的公司治理关系，强化子公司运营质量的改善，最终实现提升公司对外投资的经济回报和促进子公司可持续发展的目的。该阶段是决定企业能否从投资结果获取增量资本的关键阶段。(5)后评价阶段。项目后评价是项目监督管理的重要手段，也是投资决策周期性管理的重要组成部分。基本目的是通过项目的实际情况与预期目标间的比较，考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度。通过对项目各阶段工作的回顾，查明成败的原因，总结教训，提出补救和改进的措施，把后评价信息反馈到未来项目中，为宏观的投资计划与投资战略的制定和调整提供依据。
由于对外投资管理工作是一项专业性极强的工作，在各个阶段都涉及相关的工具、理论与技法，为此有必要加以确定和固化，为有效地推进工作打下基础。(1)立项阶段的机会表达———项目建议书。所谓项目建议书是阐述通过机会分析提出一个设想来要求实现一项对外投资行为的一种建设性报告，是一种反应机会分析成果的表达方式。其主要作用表现在三个方面:一是在宏观上说明投资的必要性;二是根据实际情况，初步分析投入的人力、财力、物力的可行性;三是提出初步设计的投资方案。(2)论证阶段的成果表达———可行性研究报告。论证阶段是对通过立项的项目进行深入分析的阶段。由于论证是关于“可行与不可行的分析阶段”，其分析结果就必须要通过一定的载体表达出来，可行性研究报告就是这样一种有效的载体形式。其通常具有两大作用:一是作为项目论证者向决策者汇报的基本形式。在现实工作中，项目的论证者与决策者是分离的，并且论证者要多次与决策者进行反复沟通。为此，项目论证者可以通过可行性研究报告向决策者进行全面、准确的汇报与交流。在内容上，还应尽可能地让决策者了解论证的过程、依据和方法。二是作为评价项目及项目论证者的重要依据。由于可行性研究报告提供的是一种全面的终极结果，对于投资决策具有权威性的参照意义，为此，在项目运营之后，以实际数据为基础聚焦可行性研究报告中的数据，对项目进行后评价。同时可行性研究报告也是评价项目论证者绩效的主要依据。(3)运营管理的管理手段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。在运营过程中，以股东价值最大化思想贯穿整个运营管理过程，在借鉴“委托—理论”的基础上创造出具体的四种管理手段。经营巡视是指为了加强股东与子公司经营者之间的联系与沟通，通过定期、不定期的巡视，运用听汇报、阅资料和看现场等方式，了解子公司经营情况，及时纠正经营的偏差，促使子公司经济活动与股东确定的经营目标保持一致，减少经营风险。风险预警是股东运用一定的工具作媒介，采用特定的方法对能够反映子公司经营活动过程的数据进行分析，对照行业标准，获得风险警示信号，促使股东采取适当的措施把风险扼杀在萌芽状态的一种方法。业绩评价是在价值管理思想的指引下确定对子公司的评价目标。评价目标是以股东利益最大化和兼顾子公司可持续发展为出发点，促进子公司努力完成经营目标，从而提高母公司对外投资的经济效益。在评价过程中，运用平衡计分卡的理念，把子公司财务、客户、内部业务流程、学习与创新等四个方面的关键指标(KPI)融入定性指标与定量指标集合中。定量指标是可以用经营数据衡量的各种指标，是对子公司过去的总结。定性指标是不便于量化的指标，是对定量指标的补充。两类指标综合应用，可以让股东全面地对所投资的子公司的业绩进行综合的评价。薪酬管理是将子公司的经营业绩评价结果与子公司工资总额、子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司在追求业绩增长的同时，又能更好地实现股东的目标和利益。(4)后评价的工作方法。后评价的工作方法可以分为:逻辑框架法和成功度评价方法。逻辑框架法的核心是确定事物之间内在的因果关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。成功度评价法是指对照项目立项阶段确定的目标和计划，分析实际实现结果与差别，以评价项目目标的实现程度，对项目的总成功度进行评判。它是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的结论为基础进行的评价。
虽然通过霍尔三维结构建立的对外投资管理体系中明确了对外投资的工作程序、工作方法及管理工具，但是有效地进行对外投资管理还应该夯实以下两个事项。
为了有效规范对外投资管理工作，把确定的工作程序、方法和工具固化下来，必须建立一套与工作相适应的管理制度。其中，在编写各项制度过程中应遵循“为什么，是什么，谁来做，怎么做”的逻辑关系，把相应的工作总则、工作机构、工作程序、考核指标及结果应用明确表述出来，让制度具有可操作性，这样才能真正确保工作的规范化与制度化。
结合RCPMIS系统建设和推进现状，按照铁路建设项目投资管理子系统要求，投资分析功能模块面向以中国铁路总公司、铁路局(铁路公司)、中铁建设投资公司(以下简称“投资公司”)为主的多用户需求[4]，实现投资分析权限设置、基础数据维护、数据采集与上报、数据统计与汇总等功能。其中，由中国铁路总公司工程管理中心(以下简称“工管中心”)承担全路基建大中型项目的管理职责；铁路局、投资公司是投资计划下达单位，负责管理建设项目和执行投资计划；铁路公司是由中国铁路总公司直接管理，包括高速铁路股份有限公司、客运专线铁路有限责任公司、城际铁路有限责任公司和其他铁路有限公司，负责管理建设项目和执行投资计划，在投资分析功能模块中纳入属地铁路局，与属地铁路局合并为一个用户。
投资分析权限设置主要包括项目访问范围、项目信息填报、设计数量采集、计划数量采集、月度完成采集、月度考核指标、投资完成统计分析、基础数据维护8个部分。为了保证统计数据的准确、及时、可靠，防止多用户在使用过程中随意添加、修改、删除数据，需要按照用户不同身份和权限，控制系统各项功能的使用和数据的访问权限。中国铁路总公司作为投资分析功能模块的主用户，拥有用户访问系统的所有权限；而铁路局(铁路公司)、投资公司只具有设计数量采集、计划数量采集、月度完成采集等权限，使不同的用户进入不同的界面，提高投资分析的安全性和可靠性。
基础数据是支撑投资分析功能的重要组成部分，是统计、汇总、分析数据的基础单元，包括单位基础信息、项目结构信息、属性数据信息，由用户提出这些信息的具体内容和维护需求，然后根据项目不同的隶属、属性等关系，分别按项目所属线路、铁路局、类别、类型、属性进行分类，形成项目结构树，以此完成数据采集和汇总活动。项目结构树分类规则如图1所示。（1）单位基础信息。按照现有的系统网络架构，包含计划下达单位和建设单位2级。一级为计划下达单位，包括全路18个铁路局和投资公司；二级为建设单位，包括与18个铁路局和纳入属地铁路局的铁路公司及投资公司。（2）项目结构信息。将项目结构信息划分为项目、子项目、分项目3级项目。一级项目，为国家或中国铁路总公司批复可研报告的建设项目；二级子项目，以铁路局、投资公司为投资法定代表的建设项目；三级分项目，建立与子项目同名的建设单位(铁路局、铁路公司)管理项目，包括铁路局管项目、铁路公司管项目及分项目工程类型(铁路局、铁路公司互相委托代建项目)。（3）属性数据信息。项目按属性分类，同时建立对应的属性信息。①项目类别。包括新建铁路、复线及扩能、电气化工程、枢纽客站等项目。②项目类型。包括新开工、续建、建成投产、销号等项目。③项目属性。包括客运专线）基础数据维护。系统具有信息的添加、修改、删除等功能。
数据采集与上报应全面反映建设过程，全面满足投资管理工作要求[5]，为投资分析提供准确、及时、可靠的基础数据。（1）数据采集与上报。反映建设项目从立项到竣工验收全过程相关投资的所有活动内容，定期采集与上报以下主要数据。①建设项目信息。工管中心依据可研、初设批复文件，以子项目为单位采集项目建设依据，主要技术标准，投资规模，建设规模，投产规模，建设工期，开工、竣工日期等主要数据。②月度完成投资指标。工管中心负责编制下达月度完成投资指标，并以分项目为单位采集。③投资实物完成。建设单位按照工管中心提供的《投资、实物工程量完成统计表》[6]，以分项目为单位采集以下主要数据：投资、实物工程量设计数量(依据初设(或可研)批复，审核施工图，修改、补充初步设计批复，变更设计、清理总概算批复采集上报)；投资、实物工程量年度计划(依据年度投资计划和施工组织安排采集上报)；投资、实物工程量月度完成数量(依据工程实际进展情况每月按时采集上报，并以符合规定的验工计价报表及时修正相关数据)。（2）数据采集类别。按采集数据的作用划分为以下3种。①指标型数据。是实现投资管理目标的数据，包括项目建设规模，投资规模，投产规模，建设工期，年度投资、投产计划，月度完成投资指标等。②记录型数据。是反映项目建设过程中投资完成、建设进度和成果的数据，包括投资、实物工程量月度、年累、开累完成等。③表述型数据。是记录数据与相应的指标数据比较后产生，用以表述建设项目投资运行活动结果是否合乎目标要求的数据，包括月度、年累、开累完成率，投资完成同比(环比)分析，建设单位、建设项目完成投资任务排序等。（3）数据采集与上报方法。铁路建设项目投资管理从工管中心、建设单位到施工单位，都有其各自不同的管理职能，不同管理级别传递信息的数量和性质不同，采集与上报数据方法也不尽相同。①系统需要的大量数据主要来自施工单位，施工单位根据工程建设实际进展情况，按照建设单位要求，及时上报最基础性的数据。②建设单位按照《投资、实物工程量完成统计表》内容，审核、统计、汇总施工单位上报的基础数据，并以分项目为单位采集投资实物设计数量、年度计划、月度完成数据，同时对系统生成各级、各类统计汇总报表进行检查、分析，对系统导出数据的准确性、真实性负责。③工管中心负责建立、维护全路基建大中型项目台账，并以子项目为单位采集建设项目信息，动态增加、修改数据；同时依据年度计划编制下达月度完成投资指标，以分项目为单位采集月度完成投资指标。
为满足用户需求，需要以单位基础信息、项目结构信息、属性数据信息为统计单元，按照项目结构树分类对建设项目信息，投资、实物工程量完成，投资完成考核等进行统计、汇总、分析。（1）建设项目信息。包括建设依据、建设规模、投资规模、投产里程、建设工期、开工日期、初始运营日期等数据。（2）投资计划完成。包括批准总投资，年度计划，本月、年累、开累完成投资计划等数据。（3）投资实物工程量完成。包括投资、正线及站线铺轨、路基土石方、桥梁、隧道、接触网、牵引变电所、房屋建筑、征地及拆迁等主要实物工程量数据。（4）铺轨投产完成。包括新线、复线铺轨，新线、复线、电气化铁路投产等数据。（5）投资完成分析。包括建设项目投资完成按项目分类排序，建设单位完成投资排序，年累投资完成分别按资金来源进行同比分析等。（6）投资完成考核分析。包括投资完成考核，月度完成投资指标按项目分类统计分析，月度投资完成同比、环比分析，全路月度指标同比分析，建设单位投资完成分别按完成年度计划、指标进行排序等。（7）投资汇总。按照全路和三级项目结构信息分别汇总《投资、实物工程量完成统计表和月度完成投资指标》。
为了将采集数据转换为服务于用户需求的有效信息，通过对采集数据进行深加工[7]，完成《投资、实物工程量完成统计表》，投资计划完成、投资实物工程量完成、铺轨投产完成、投资完成考核等派生报表。在此基础上，依据投资分析管理数据信息，开展投资完成分析、月度投资指标分类分析、月度完成投资指标分析及建设单位投资完成情况，涵盖了建设项目从投资计划下达到投资任务完成及考核评价的全过程，有针对性地对建设项目投资完成情况进行投资进度分析、专题分析和综合性分析，及时、准确地为各级领导及有关部门提供决策依据。铁路基建大中型项目投资分析信息处理流程如图2所示。
截至2014年底，按照投资管理工作需要，投资分析功能模块建立起涵盖全路62个项目管理机构、401个铁路基建大中型项目(含104个路网配套及运输急需项目)的基础数据信息，实现了全路基建大中型建设项目投资、实物工程量数据采集、统计、汇总、分析、考核和评价功能，为推进、监管全路基建大中型项目建设发挥了重要作用。（1）实现对全路基建大中型项目基础数据统一管理、调配和应用信息的共享。（2）具有相对独立性、互换性、通用性的投资分析功能，数据信息层次清晰，管理目标明确，实现了以项目结构树分类的投资数据采集、统计、汇总、分析和考核，在全路各级建设项目投资管理中得到广泛推广和应用。（3）具有存储建设单位信息、建设项目信息、项目类别信息、项目类型信息、项目属性信息等各类信息的功能，可以根据权限进行数据查询，及时了解建设项目投资信息，便于全路加强建设项目的投资管理。（4）汇集历年全路基建大中型下达投资计划项目，同时将项目管理机构上报的数据导入系统中，形成基础数据库，通过对基础数据深加工，实现了对建设项目投资分析、预测、评价、调控功能，降低了管理工作强度，减少了工作人员的差错率，提高了投资管理效率和水平。（5）支持多角度、多范围对全路基建大中型项目进行统计和分析功能，为领导提供决策支持。①按月对各项统计数据进行计划值(包括年度投资计划和月度完成投资指标)和实际值比较，实现了对项目投资的动态控制，发现偏差，能够及时采取纠偏措施，是调整目标计划值(包括年度投资计划和月度完成投资指标)的主要依据。②按月对投资完成情况进行同比分析，可以确切反映出计划年度某一时期的投资发展情况；环比分析，可以动态掌握月度投资完成实际进展情况。通过对比分析，及时发现项目实施过程中存在的问题，针对性很强地对建设项目提出协调组织、督导检查建议，成为推进全路基建大中型项目建设的有力工具。③按需对统计数据进行专业分析、阶段性对比分析、项目比较分析和全路投资趋势分析，客观、准确地反映投资实际情况，实时把控和调整建设项目投资，已经成为保证全路投资任务完成的重要手段。
（1）用户需求方面。由于不同的用户需求对RCPMIS系统建设影响较大，实现的管理目标也不同，会直接影响到投资分析功能模块的开发和应用。（2）数据的准确性方面。目前实现从施工单位直接采集数据难度较大，而建设单位统计汇总来自施工单位的数据如果存在对数据的准确性把关不严、统计不全面、填报不规范、分析不到位的现象，会直接影响投资分析的准确性和可靠性，对投资决策层造成一定程度的影响。（3）信息化建设配套方面。在投资管理子系统建设推进过程中，还有很多功能模块需要不断完善，加快数据信息的集成和共享[8]，实现建设项目投资的全过程管理。
【关键词】 BT建设模式回购总价构成；施工期合同结构；贷款利息；融资补偿；回购基准价；回购总价
1.1BT建设模式。BT建设模式是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资建设模式。BT模式是BOT模式的一种演变，是与国民经济发展相适应的结果。
BT项目的回购实质上是一种资产转让行为，在工程建设期间，工程资产所有权归建设方所有，回购完成后，工程资产所有权转移给项目业主或政府所有。BT业主应根据建设财力平衡情况确定回购方式和回购期限。
1.2BT建设模式回购总价构成。BT建设模式下总包合同价（即项目回购总价），主要包括回购基准价和回购期融资费用两部分。
其中，回购基准价包括工程建设投资和建设期融资费用；而回购期融资费用主要与回购基准价、回购期限、分期回购比例及投资回报率有关。
工程建设投资是BT模式其他价格、费用的计算基础和依据，工程建设投资与BT的运作
模式、BT合同范围、BT合同建安工程费用有关。建设期融资费用，根据效益与风险共担的原则，一般采取谁获得利润谁承担风险。根据此原则，建设期融资费用不仅与BT发起方的总分包管理模式有关，更与项目开发建设进度、贷款融资计划有关，对BT发起方的项目管理能力有较高的要求。建设期融资费用计入项目回购基准价的方式是BT建设模式投融资谈判的难点和关键，直接关系到BT回购总价的大小。
2.1设计概算阶段工程建设投资合同结构分解。按照项目合同结构分解方案，对批复的项目设计概算（扩初阶段工程建设投资）进行结构分解见表1。
根据建设项目进度计划安排，项目总包施工期从地下室基础垫层算起，总工期为24个月。考虑投资测算精度及实施便利，总包施工期单位按季度计算，即总包施工期为 8个季度，融资利息及补偿亦换算成季度结算。并假设如下条件：①单项工程在施工期内投资强度视为平均值；②施工期第一季度贷款按一半记取；③工程款支付比例按完成产值的70％支付、30％按BT总包自有资金考虑。根据上述条件，总包施工期的融资计划、融资利息及融资补偿，测算建设期BT回购基准价见下表2。
2.3BT项目回购总价测算。根据项目资金计划，BT发起方项目回购期限为3年，每年回购比例为5：3：2；回购期利
息参照国家央行利息，年度融资补偿为2．5％，单利计算，测算项目回购总价见下表：
从BT项目回购总价构成及案例测算看，影响BT建设项目回购总价的因素主要有：
3.1BT建设项目施工期合同结构方案。从目前国内BT建设项目的操作模式来看，BT建设模式不是整个项目从建设前期就开始BT的操作模式，而是仅仅在施工期实施BT的建设模式。同时，延续国内建设工程项目操作习惯，该种模式也考虑BT发起方指定分包、指定采购以及习惯性专业分包工程项目等因素。这种模式因为考虑了BT发起方原本具体的部分融资能力及发起方作为项目所有人对项目在品质和材质上的控制，也极大地考虑了BT实施方的利益，所以，能得到BT双方的共同认可。该模式的缺点就是需要在BT合同前做好详细的合同方案计划，并对BT建设项目的未来进度计划有相对程度的把握。
对BT建设项目施工期合同结构的分解，是BT建设项目回购基准价测算的基础，也是对BT建设项目进行总控的关键。
不同的合同结构方案，将直接关系到BT实施方施工利润的多少，进而影响到其对融资方案及融资回报的风险分析，从而影响其竞争性投标报价方案。
3.2BT建设项目施工进度计划及BT实施方自有资金比例。不同的施工进度计划带来不同的投融资方案，特别是涉及到BT发起方指定采购、分包和专业分包的工程项目施工进度计划。这些BT发起方指定支付项目的施工进度计划方案、资金支付计划将直接关系到项目实施过程中各参与方利益，对这些问题的处理，一直是BT发起方及BT项目管理公司在项目实施期间的管理重点，并直接关系到责任的划分，影响BT建设项目能否顺利实施。
BT实施方自有资金比例是BT项目招标阶段投标方自报的竞争性条件，按照国家有关投资政策，BT实施方作为建设项目的投资方，其自有资金比例一般不低于30％，也即项目实施期间BT发起方所需承担的融资额为当期产值的70％。
3.3BT项目施工期、回购期和每期回购比例、融资利息及融资补偿。BT项目的施工期一般根据项目特点及行业标准进行测算，回购期及每期回购比例则主要根据BT发起方自身未来回购期间的回购能力进行合理安排。
BT建设项目的融资利息一般都参照国家央行的指导利息，而融资补偿是根据BT项目施工期合同结构方案、总融资额、建设期、回购期及每期回购比率等因素综合考虑的比率。一般为年度补偿2.5%。
这些因素可以在BT项目招标阶段由招标人直接给定，或者由投标人对融资补偿比率根据建设期、回购期等条件进行竞争性报价。
为进一步加强国防军工固定资产投资项目管理，规范管理行为，确保项目任务完成质量，提高投资效益，近年来，国防科工局及国家有关部门先后出台了一系列制度性政策法规和管理办法，并且结合国家新近出台的大政方针要求，及时更新补充了有关规定，这些文件的颁布一方面对固定资产投资项目的全过程实施起到了积极的指导作用，另一方面也对固定资产投资项目建设规范管理提出了更高的要求。在这些规定之中，尤其针对项目投资管理进行了更加严格的约定，使得项目投资概算的管理与实施成为一项十分重要、复杂且繁琐的系统工程，其管理行为具有程序性强、系统性强、专业性强等显著特点。在大型固定资产投资项目建设过程中，受到技术复杂、管理不善等多方面因素的影响，部分建设项目无法在批复的项目投资范围内完成全部建设内容，需要开展项目投资概算调整工作。根据国防科工局相关管理要求，对需要进行投资概算调整的项目，必须严格履行项目投资概算调整管理程序，编制在建项目投资概算调整报告，说明项目建设总体情况与投资概算调整内容与原因分析等多方面情况。因此，项目投资概算调整报告的编制成为开展本项工作的核心工作内容之一。但是，由于项目投资概算管理的特殊性，目前对项目投资概算调整报告的编制内容与方法报道并不多见，再加上大型固定资产投资项目建设的独特特点，使得提供给此类工作开展借鉴的范本十分有限，无法为目前急需要开展这方面工作的项目建设单位提供指导，需要展开细致的讨论。
大型固定资产投资项目是我国现阶段广泛存在的基本建设项目，以某大型项目为例，其项目建设投资内容通常包括建筑安装工程分项投资、多个主工艺设备分项投资、工程建设其他费用以及预备费投资等四个方面，如图1所示。其中，项目主工艺设备分项建设内容通常是项目建设的主要组成部分，包含数百甚至数千台套工艺设备的研制与建设，也是项目建设投资的主要对象。项目建筑安装工程分项是围绕项目主体建设内容而产生的配套厂房工程，是整个项目建设内容的辅助部分。工程建设其他费用投资内容包含的各子项目基本上是按照国家有关规定而开展的管理性活动所需要实施的投资内容，这部分内容对应的相关规定比较具体。预备费投资是根据项目建设有关规定设置的项目投资组成部分，其主要作用是解决项目建设期间发生的不确定性事项。（图1）
项目建设投资概算调整报告是开展本项工作的重要载体之一，是后续开展审计工作与评审会议的主要材料，通常包括项目投资概算调整请示报告及调整总报告自身两份主要材料。项目投资概算调整总报告需要全面阐述项目建设的批复情况、组织管理情况、工程建设进展、投资概算调整依据及主要内容、投资概算调整原因分析以及存在的问题等，投资概算调整费用诉求及原因分析是该报告需要重点说明事项。根据大型固定资产投资项目的实际情况，也可以编制包含主工艺设备、建筑安装工程、工程建设其他费用等方面的分册报告作为更加详细的支撑材料。值得说明的是，在项目投资概算调整报告编制过程中，针对项目建筑安装工程实施内容的调整报告编制可以主要依托承担工程设计工作的建筑设计院来完成，充分发挥设计院对此部分工作专业化的优势力量。而针对项目建设中具有独特实施技术要求的主工艺设备分项内容，并不容易找到胜任的外部力量予以承担编制任务，将主要依托对此部分实施内容熟悉的建设单位自身来完成，充分发挥建设单位全流程管理专业技术优势。另外，针对政策法规要求相对清晰的工程建设其他费用投资板块的报告编制，可以采取联合设计院技术人员共同承担的模式开展。由于项目投资概算调整报告编制的质量对项目投资概算调整工作效果将产生直接影响，需要承担项目建设的各建设单位高度重视。
在某大型固定资产投资项目概算调整报告编制过程中，通过多方面调研与研究分析，确定了包含11个方面内容的总报告目录结构，通过多次研讨与沟通，历时两年完成了项目建设各方面内容与素材的确认，编制的项目投资概算调整报告通过了上级主管部门组织的专家评审并顺利上报。报告编制格式与主要内容说明如下：
（一）报告编制说明主要内容。在项目投资概算调整报告编制过程中，设置编制说明的目的是对报告编制相关情况的简要介绍，重点说明事项包括项目投资基准数据核定日期、项目投资测算周期以及承担单位等，以利于各级专家在阅读该报告时能够准确掌握编制该报告的各类信息和边界条件。在对报告各分册的承担单位基本了解的基础上，从专业的角度上去理解编制报告的项目建设状态，起到导读的作用。
（二）前言主要内容。项目投资概算调整报告的前沿章节主要介绍项目立项背景以及简要的项目信息，强调项目建设特点、特殊性、难点以及由此产生投资概算调整的客观事实，点名主题，开宗明义。内容包括项目立项背景、项目总体规模、项目建设特点、项目建设主要难点、建设单位实施情况、项目投资调整诉求总体情况说明等内容。通过本章节内容的编制，使得各类审查专家能够快速对项目建设的背景情况有个全面了解，为正确理解项目建设投资概算调整需求打下良好的基础。
（三）项目批复概述主要内容。通过本章节内容的编制，全面介绍上级主管部门批复的各项项目建设要素，内容包括建设单位、建设依据、建设目标、建设内容、建设地点、建设周期、投资规模与资金来源等主要情况说明。达到的程度为：既不是对全部批复文件的简单照搬照抄，又不遗漏任何需要了解的必要信息。让审查专家在掌握项目建设相关信息的同时不需要再次翻阅各类批复文件，节约后续审查时间，方便地提供了可供判断的素材基础。
（四）项目建设组织管理情况主要内容。在某项目投资概算调整报告编制过程中，根据审查专家的建议，增加了本章节，主要交代项目建设的组织管理实施情况。说明项目建设依托规范化的组织构架和健全的管控制度。主要包括项目法人责任制实施情况、项目组织机构建立情况、项目招投标与监理制度实施情况、建设内容、项目内部管理制度建立情况等内容，其中对项目招投标组织管理情况的说明是本章节需要交代的重点内容。通过本章节内容的说明，让审查专家全面了解该项目建设组织实施管理的规范化程度，对项目建设单位执行国家财政投资严肃性进行判断，有助于响应建设单位提出的投资概算调整诉求。
（五）项目建设进展概述主要内容。投资概算调整报告中设置本章内容的目的，是需要从工程建设形象进展与项目投资进展两大方面着手，全面阐述项目建设任务完成情况，为项目投资概算调整做好基础性铺垫说明。主要内容包括项目建设包含的各分项工程建设实际进展、各分项项目投资执行进展、投资计划下达情况、项目建设合同签订情况、项目投资执行情况的详细介绍与说明。为审查人员正确认定已经执行并完成的投资情况建立建设的基础。同时，也为项目建设单位提出的投资概算调整需求进行正面的支撑。
（六）项目建设后续计划安排主要内容。由于项目建设投资尚未全部完成，在提出项目投资概算调整总体需求之前，还需要说明项目建设后续工作安排，建立完整的项目建设概念，解答未完成投资的分布及组成，供审查人员判断使用。本章节内容主要包括主要计划节点安排、未完成投资任务说明、后续建设任务面临的主要风险等事项说明。
（七）项目投资概算调整情况主要内容。项目投资概算调整情况是全篇报告的重点内容之一，建设单位需要按照各类依据，论述在已完成投资基础上项目建设投资调整需求分布及各部分投资内容组成。包括调整说明、调整依据、调整范围、调整方法、投资概算调整需求等内容的详细介绍。其中，调整范围、方法与调整需求需要重点分类介绍，同时需要给出计算过程公式，计算结果依据原则与产生结果等主要过程。本章节内容的准确性直接决定项目投资概算调整总体结果，是支撑审查结论的重要依据，需要各类专业人员仔细核算。
（八）项目投资概算调整原因分析主要内容。项目投资概算调整原因的说明是决定项目投资概算调整能否成功的关键，作为项目投资概算调整报告的核心内容，必须逐一说明清楚。以某工程为例，面对工程项目投资概算调整原因错综复杂的实际情况，报告编制者力求按照“总体原因+分项原因”方式，全面论述项目投资概算调整的实际情况及产生问题的原因，如图2所示。主要包括总体原因分析、建安工程概算调整原因分析、主工艺设备概算调整原因分析、工程建设其他费用投资概算调整原因分析、预备费投资概算调整原因分析等主要内容。（图2）同时，为了更加准确地论述项目投资概算调整变化情况，还需要根据项目建设实际情况，分别对各类原因导致的项目建设投资变化比例情况进行分析，形成针对某一分项的调整原因分析数据表，如表1所示。（表1）
（九）项目建设投资结构分析主要内容。本章节报告内容主要分析与项目初步设计报告相比较的总体情况，从投资结构上对比分析投资调整变化情况，归纳说明投资调增的分布组成。主要内容包括项目投资概算科目、项目初步设计批复投资结构、项目概算调整后投资结构、与初步设计批复投资对比、项目调增投资总体结构组成等情况说明与分析，具体格式如表2所示。设置本章节的主要目的是从投资结构上分析本次调整带来的投资分布变化，供决策者判断其分布合理性。（表2、表3）
（十）相关问题说明主要内容。在大型固定资产投资项目建设过程中，根据实际情况不可避免地会存在一些问题，从而对项目建设进度或者投资带来不可预期的改变。在项目投资概算调整过程中，针对项目建设过程中遇到的一系列典型问题，说明产生这些问题的原因和建设单位已经采取的处理方式，争取上级机关的理解。以某工程项目为例，本章节主要内容包括项目建设周期超期问题、项目建设招投标管理问题、项目合同发票问题、项目建设投资外汇使用问题、项目建设安装调试费使用问题、项目投资概算调整启动条件等事项的交代与说明。
（十一）附表主要内容。在项目投资概算调整报告编制过程中，还需要对照初步设计要求，将整个项目与各分项的综合概算表按照规范逐一列出，再加上必要的证据列表清单，主要包括实施证据列表、项目综合概算表、各分项投资概算表。这些附表是项目投资概算调整报告的重要组成部分，是对正文的必要补充，这样就构成了完整的项目投资概算调整报告。
综上所述，大型固定资产投资项目投资概算的调整是一项系统性强，专业化程度较高的综合型项目管理活动。项目投资概算调整报告的编制是本项活动中的核心工作内容之一，是影响项目投资概算调整管理活动的重要因素，需要综合考虑各方面情况来进行编制。本报告基于某大型固定资产投资项目实践基础，系统介绍了项目投资概算调整报告的总体策划，编制格式与方法，重点说明了调整报告原因分析思路，可供大型固定资产投资项目建设参考。
［1］王成程，陈立华，张林等.“神光-Ⅲ”项目固定资产投资计划管理经验［J］.合作经济与科技，2015.9.
［2］余嘉，沈中文.工程造价成本控制［J］.重庆文理学院报：自然科学报，2009.28.3.
投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。
（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(CapitalApprovalCommittee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。
（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划投资项目，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。
（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司—专业分公司—地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。
（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。
（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。
中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。
（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。
在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。
（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。
中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。
3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。
从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。
投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。
投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。
（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(Capital Approval Committee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。
（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。
（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司―专业分公司―地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。
（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。
中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。
（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。
中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。
（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。
在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。
（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。
中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。
3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。
从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。
但是，从整体运行效果和对比情况来看，国内大石油公司的投资管理机制还需要进一步完善，借鉴国外先进经验，健全项目规划论证机制、绩效考核机制和监督机制，并更好地调动总部、事业部与企业投资管理的积极性与创造性。尤其要注重研究、调动投资活力，充分发挥投资对石油化工发展的推动作用，调动各级投资管理者的积极性和创新性，调动广大石油化工职工对投资活动、投资监督、投资回报的热情。
投资决策成败是企业兴衰的根本因素之一，今天的投资就是明天的经营成本，企业讲效益就必须从投资这个源头入手。建议国内大石油公司将投资管理模式研究作为投资管理始终不渝的重大课题。通过国内外投资管理模式的研究，形成一系列管理思想和实施方案成果，有助于科学决策、区别对待、分类指导、扎实推进，对进一步提高投资管理水平、开创投资管理新局面具有重要的现实意义南宫体育。
工程投资控制，是指在工程的投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段以及竣工阶段，把建设工程投资控制在批准的投资限额内，合理使用人力、物力、财力，保证项目投资管理目标的实现，取得良好的投资效益和社会效益。建筑工程的项目投资控制是建设经济的重要工作之一，对整体工程有着重要作用，做好将设工程的项目投资控制，必须具有高素质的项目投资控制的优秀人才，而且必须贯穿整个工程项目，有重点的控制。
在对项目建设作出科学的决断前提下，优选出最佳投资行动方案，达到资源的合理配置。这样才能合理地估计和计算工程造r，实施最优投资方案，有效地控制项目投资。要达到项目投资的合理性，事先就要对建设项目进行可行性研究，以保证项目决策的正确性，避免决策失误，提高投资效益。项目投资的确定与控制贯穿于项目建设全过程，但在前期阶段各项技术经济的决策，对项目投资有重大影响。特别是建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等，直接关系到项目投资的高低。据有关资料统计，在项目建设各大阶段中，投资决策阶段影响项目投资的程度最高，可达到80%-90%。投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同阶段决策的深度不同，投资估算的精确度也不同，项目投资的控制效果也不同。
设计是投资控制的重点。设计影响投资的程度在70%左右。最有效的方法是设计招标和限额设计两种。进行设计招投标有利于设计方案的选择和竞争，促使设计单位改进管理，采用先进技术，有利于缩短工期、降低工程造价、提高投资效益；有利于控制项目投资。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计促使设计人员自觉地增强了经济观念，由“画了算”变为“算着画”，既提高工程功能，又降低项目投资。
实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为，是控础工程造价的重要手段。招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，在具体招标投标中首先应确定一个合理的标底。同时，承包商的投标报价要规范。投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定价权。但企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基本上，反映的是企业的 个别劳动时间 和 社会劳动时间 的有机结合。工程招标应体现 统一量、指导价、竞争费 这一基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失会更大。
项目实施阶段的工程造价控制，主要是依据设计概算确定招标价格；通过施工过程中洽商变更的管理（控制工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更）控制施工索赔；通过竣工结算，检验建安工程造价是否在控制范围之内；通过竣工结算，确定项目的投资总额。
首先，由项目经理牵头，将成本控制指标下达到每个主控人咒，每个主控人员在执行过程中，将自己主控范围内实际发生的费用与控制指标进行对比，如发生超指情况及时查明原因，进行调整；由概预算人员进行整个项目工程造价的调控工作，定期向项目经理汇报，使工程成本始终处于受控状态。
其次，严格控制施工过程中的洽商变更，应建立工程洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。凡是涉及增加成本的变更，均要通过成本测算，经概预算人员确认后，方可进行变更；经济洽商须甲、乙双方签字认可统一编号登记备案，作为结算的依据。
竣工结算是根据工程建设的全过程所收集的资料，对工程投资情况的汇总，涉及设备费、建安费、财务费、管理费、其它费用等为工程投入的一切费用，是全面反映项目实际造价和投资效果的文件，是在建工程转固定资产的财务依据。通过竣工结算才能对项目全过程进行总结，对比投资DD概算DD施工图预算DD招标合同价DD结算价DD财务结算的差异及可控程度，分析投资控制偏差或失控的原因。竣工结算必须以竣工图纸、签证变更、索赔报告、认价通知书等为依据，逐项审查。对于套用定额的结算来说，一是要核对数量，看看数量是否准确，二是要核对项目情况，看看项目是否有重复或套用的定额是否合理；对于采用清单结算的来说，就要完全履行合同，按照合同规定的办法来计算，审核工程量的增减，项目的变更。审查决算的过程既要求造价人员有高度的责任心，又要求有过硬的业务素质，这样才能保证工程造价的合理性。
综上所述，工程建设项目投资控制贯穿于项目实施的全过程，是一个较长且较为艰难的过程。所以始终要以提高建设项目投资效益为目的，通过技术与经济有机结合，科学地进行前期投资决策控制，有效加强中期投资管理控制，落实后期投资管理制度执行，对项目建设进行全过程、全方位的控制，才能最终实现项目建设总投资最低、投资效益最大化的目标。
